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云启资本黄榆镔:中美SaaS企业发展的3种模式、5个条件、6大趋势

黄榆镔 第一新声 2022-07-17


文/黄榆镔
编辑/安楠
校对/李小娜
策划/Eason



9月11-12日,“数字中国—2021年数字产业加速营”之上海站已经圆满结束。

加速营期间,云启资本创始合伙人黄榆镔以《中国创投⾏业与企业服务投资历史》为主题进行分享,从美国企业服务发展历史、中国企业服务投资历史与案例分析、云启SaaS投资⽅法论等方面进行了讲解。 以下为演讲实录,经第一新声精编整理,有删减:



我先介绍一下云启资本,是我和⽑丞宇(前IDG合伙⼈)在2014年创立,专注投资To B早中期技术驱动公司,投资领域可以分为两部分,一是技术产业化,二是产业数字化。 
01
美国SaaS发展的3个阶段

 

 
美国SaaS的概念从2000年就开始有了,比中国领先十几二十年。美国第一家比较大的上市公司是Salesforce。那个时候我还在美国,当时这家公司的市值约20亿美元。经过20年时间,现在它已经涨了100倍,市值超过2000亿美元。
 


美国SaaS的发展历程大致可分为三个阶段:
 
  • 1999-2005年是SaaS起步期。通用型、标准化、收取订阅费的新兴⾏业、中小企业出现。


  • 2006-2010年是SaaS发展期。通用型产品多于综合⽅案,⼤型企业也开始试⽔,同时垂直型产品出现。


  • 2011-2020是SaaS成熟期。第⼀批SaaS公司上市,多样化商业模式出现,企业上云,疫情加速数字化建设,传统IT软件转型SaaS。


中国从2010年开始出现SaaS,相比之下,美国企业服务有50年历史,例如从70年代开始做到现在的Oracle。不过虽然美国SaaS的历史更长,但是发展速度没有中国快。
 
企业服务软件的发展改变了公司经营模式。过去5年已经很少看到以下场景:企业⽣产不用ERP、服务结算不支持在线支付、产品设计⼯作不使用CAD、IT规划不考虑云服务器以及报税不使用税务软件。
 
未来我们还会看到更多RPA的推⼴,AI-powered⼯具的普及,CAD和BIM,⼯厂自动化等。
 
过去,中国经济快速增长时期,企业抢资源、抢时间、抢市场,但现在不仅求快还求质。2010年手机普及后,中国的移动互联网比美国做得好,目前美国有很多企业还是在PC端依靠Facebook和推特获客,偏个体营销。而中国则有多端的营销触点,包括微信和各种流量网站。
 
另外还需要提到PaaS(注:平台即服务),每个SaaS公司都在讲PaaS的故事。云厂商也会自己做PaaS,甚至底层的各种部件,平台的一些创造。 
 
中美在应用层上的差异体现为,美国的应用层更偏重于各自把自己的一套事做好,花费20年时间深耕一个细分领域或者场景。中国公司的特点则是寻找一个痛点切入,之后在短短几年时间内从主要产品扩展到赛道的周边产品。我认为这是一种文化差异的体现,但是核心仍然是竞争态势,所以在竞争态势下最后能够沉淀下来才是最强的。
 
我们看到企业服务领域涌入了更多的创业者,这有两方面原因:
 
一方面,创业的门槛降低,以前创业做IT要从底层搭建,数据库自己装,底层框架自己搭,天天盯在机房里面。测试服务器、开发服务器、生产服务器之间还要相互导数据,周期会拉得很长。但现在,公司可以购买云服务产品,甚至还有很多人搭建私有云。
 
另一方面,大家看到了To B的价值,服务是核心本质。这两年移动互联网和TMT行业的增长速度在变慢,因为消费互联网渗透率已经比较高了,所以有更多的人出来,例如教育行业现在涌出很多人,他们进入到To B行业。
 
有些公司发展到一定阶段或者上市以后,想要做智能化、数字化。采购软件的传统做法可能是找IBM做个项目,战略上先做ITSM,再找很多人进行论证,最后开会决定买谁,谁做总包谁做分包。
 
以前,公司可能在ERP、OA、BI 这些关键地方选择购买,或简单做一下工具,销售部门基本没有工具。现在,公司会拆开细分,中间的生产、库存、采购运营、设计、内容创作等场景都有软件或工具,连接形成一个有机的环路。
 
我认为公司场景拆得更细,则代表这些软件有更多机会。产品切入市场要像一把刀那样,要有锐度和粘性。产品切进去太快了,可能捅的就是一个点,不能成一个面,反而不太好。
 
在过去5年,中国垂直型 SaaS发展最快,垂直型 SaaS有很强的渗透率。第二个技术上发展较快,中国企业IT建设凭借后发优势轻装上阵,产业数字化发展尤为迅速。
 
所以我认为后面的形态是每个企业具备自己的IT 布局能力,不需要咨询公司或者弱化咨询公司作用,然后在这个基础上再去组盘子,这里面各家公司的定位就很重要。
 
因为不管是公司还是消费者,认知水平都存在差异。例如有的人对数据中台没有认知,有的人就相信数据中台,还有的人认为数据公司就是BI,或者就是做数据处理。所以中国的企业对自己要有一个清晰的定位。
02
中美两国企业服务6大趋势对比

 


目前,美国企业服务领域的⾏业头部效应明显,中国公司仍需努⼒。
 
接下来,我讲一下中美两国市场企业服务软件发展趋势在6方面的对比。
 
一是“AI+业务自动化”领域诞生一些新公司。

美国市值在100-500亿美元的SaaS公司有26家,包括Okta、UiPath、Unity、Slack等;市值在500-1000亿美元有7家,包括Stripe 、Snowflake、DocuSign、Veeva等;1000亿美元以上的有5家,包括Salesforce、Shopify、Intuit、ServiceNow、Zoom。
 
2020年,美国SaaS收⼊是1200亿美元,中国是300亿⼈民币。美国上市SaaS公司超过100家,中国约10家。
 
不过,中国上市SaaS公司总市值与SaaS企业数量正加速增长。2000-2010年,中国上市SaaS公司总市值12亿美元,SaaS企业数量不足百家;2011-2015年,分别增长到51亿美元和2400家;2016-2020年,分别增长至114亿美元和5700家。
 
中国在AI+业务自动化方面也有一些代表项目,例如探迹做营销自动化,来也科技是RPA。
 
二是远程办公、协同类产品快速崛起。例如美国的miro是协同讨论白板,zoom是视频会议,Airtable是⽆代码数据库表格。
 
中国在企业办公数字化方面的代表企业有很多,例如钉钉做企业OA,飞书做协同办公套件,企业微信是企业OA+营销⼯具,华为是数字化转型。
 
三是美国是API-First交付⽅式,例如美国的Stripe做支付服务,Checkr是背景调查。
 
中国的趋势是业务模块专业化。例如飞书打开有个云工作台,里面有各种各样的应用,而这些应用里面也有模卡。各种各样的服务商通过这种平台就渗透进了企业,所以很多企业目前会在钉钉、企业微信或者Facebook上架。我认为API集合点这种方式会变成主流。
 
四是美国是产品驱动购买、⽣态驱动购买。生态驱动天然与协同有关系,有协同网络效应,才会有更大的生态。代表项目有monday做团队任务管理,Slak是协同平台。
 
中国的趋势是小团队/业务部门发起采购,代表性项目如vika维格表是⽆代码数据库表格,蓝湖是UIUX设计⼯具,石墨文档是协同云⽂档。
 
五是在⼤数据基建方面的公司层出不穷,例如美国的Snowflake是云数据仓库,ClickHouse是⾼性能列式数据库。中国同样也有这样的公司,但是相对来说发展得慢一些,代表项目是明略数据、帆软等。
 
六是低门槛的创作⼯具增多。主要是内容生产创作以及效率管理等平台。美国代表项目如unity做游戏开发引擎。中国代表项目如创客贴做图片智能编辑。
 
在这些趋势下,中国出现了很多新的公司,大家要把握最新趋势,与公司和行业的场景进行结合。
 
由上所述可以发现,中国企服发展其实存在多元路径。
 
SaaS的属性是标准化、订阅制。三年前普遍的认知是SaaS应该是纯SaaS服务,付费即开始服务,停止缴费即服务停止。例如iCloud订阅费每个月68元,不交费订阅服务就终止,下次交费服务再继续,这种是最纯的订阅服务模式。其最大的优点就是可以增强消费者的粘性,强化其使用习惯。
 
云启资本成功预判了三种商业模式,已被国内市场和美国市场验证。
 
一是“SaaS+定制化”,是⼤客户的惯性思维,是标准化VS复杂场景下的需求。这一模式的核⼼是交付管理,控制预期。这是一个长期的趋势,企业要交付好大客户,但不能让客户牵着鼻子走,帮助客户解决问题,大家共同成长。
 
二是“SaaS+服务”,以SaaS⼯具切⼊。阻力是国内企业服务市场虽⼤,但软件付费意愿低,所以核心要做服务标准化,如建模服务,支付服务,运维服务等。这种服务是给你工具,然后通过数据再进行训练,把客户教育起来。因为IT的拆解,这种服务现在可以用SaaS去计费,我们叫“基于使用的SaaS收入”。
 
三是“SaaS+交易”,SaaS是⼯具,解决信息传递交互问题,提⾼效率,走的是云⼯厂模式,例如百布,小象智合等,这些云工厂是在大的交易链路上做一些渗透和商业模式。
 
例如纺织服装⾏业是一个特殊的行业,棉花从原材料、面料⽣产流通(纺纱织布、印染)、成品布流通,再到服装生产流通(设计打版、加⼯⽣产)、服装批发流通、数字化零售和尾货去库存,整个流程很长,这里面有很多可以提升效率和价值的空间。
03
SaaS公司成功的5个条件

 


首先,我们会从5个方面评价SaaS公司。
 

团队方面,需要突破自我边界,既懂客户需求、产品设计,又熟悉底层软件技术。我认为团队要不断迭代,如果一个赛道占领了80%的市场,未来增长空间在哪里?5-8年后就没有迭代跟增长的机会了,所以需要给自己设关卡。

 

产品方面,纵向洞察产品深度,横向思考扩张⼴度与场景结合。很多销售或者技术背景出身的创始人,要去理解客户需求,把客户的话翻译并落地。

 

技术方面,关注适配的技术⽔平与前瞻性技术思考。我们会与团队的CTO沟通,了解他们除了用已经成熟的技术,还在看什么前沿科技。我希望他们有这种沉淀和思考,否则过两年会被淘汰。

 

交付方面,要做好客户预期控制和落地,有服务组织能⼒和成本控制能⼒。

 

企业经营方面,要数据驱动,我认为能胜出的就是精细化运营,有耐⼼。

 
其次,我们认为成功的SaaS企业需要具备5个条件。
 
一是战略思考层面。最主要的点是在早期0-1-10的阶段要竞争分析,看问题不一定要走特异化的路,但是你的路一定不能走得太大众化,没有思考。迭代成功的案例如Adobe,从原来一个卖PDF的工具转型到营销SaaS。我认为中国公司未来一定要考虑竞争会来自于哪里?因为有可能5年以后你会被新的一波人替代掉。
 
二是团队文化层面。我和多位创始人交流时发现,大家都在讲团队不好带,里面的人有各种各样的想法,还有一些千余人规模的IT公司,员工流失速度比招人速度还快。这里面暴露出很多问题,包括公司制度、核心岗位的设置等。
 
三是用户需求层面。要⼀针见⾎切⼊点(开源>合规>效率),建立闭环用户反馈机制。
 
四是经营管理层面。销售组织力打磨,指标体系要趁早建立,化繁为简。公司不是靠中层和高层,而是靠基层管理者。业务归属职责上一定要有基层管理者,基层管理者的半径也不要太多,现在公司基本上4-10人为一个团队。基层管理者最好内部培养,不要空降。这也体现团队的文化,因为文化能够把人培养出来,其实是一个组织生产模式,今天某位员工走了,经过三个月培养,又有新的员工能够干80%的活。
 
关键创始人基本上可以把业务的事情安排给下属,然后自己就想战略、融资,不要每天操心细枝末节的小事,要追求精细化的运营,化繁为简,通过每个月或者每个季度的指标了解公司的变化就行。
 
五是产品技术层面。稳定性大于好功能,要有核心产品、前瞻技术储备。
04
Q&A

 

问题一:我们是一家AI招聘公司,最近调研了很多超大型、中小型客户,从企业内部人力资源系统的长期规划来看,有的是由面到点,直接完成一体化,也有的企业是由点到面,先部署各个环节的模块,最后再做连通。这两个方面都有各自的挑战性,请问您认为哪种可能是未来的主流?
 
答:以上两种模式都有可能。
 
我认为人力资源行业还在“战国”时期,什么模式都存在,因为客户也不清楚自己的需求,有的需要报销有的是招聘,所以它们会先采购工具嵌进公司系统。等到公司各方面发展比较成熟,已经有五六个SaaS系统在使用后,这时就会出现各个系统之间的数据互不打通的问题,其他痛点产生了。所以企业在不同阶段有不同的需求,谁能统治整个盘,现在看不清楚。
 
目前最主要的是先渗透进客户、解决问题,然后再慢慢布局,切入其他环节。
 
问题二:我们是做OKR的SaaS+服务。OKR在美国市场也是这几年刚发展起来,中国的市场更晚一点,请问我们应该先做中国市场,还是做海外市场?
 
答:这种问题核心考虑两点,一是你的团队是否有这样的能力基础,要花多少时间培养海外的市场。我看过很多研发在中国发展在海外的SaaS公司,需要海外有local的团队,如果没有local的团队,只是在线上做是很困难的。
 
二是还要分析海外客户的需求,先不用考虑竞争关系,因为海外竞争格局肯定和国内不一样。如果你一定要做这种调整,可以先试试在国内做外企,外企客户的需求与本土的民营客户、国企有些区别。
 
问题三:在中国有很多人认为OKR是HR软件,但是我们的定位是战略绩效,与人力资源绩效是不同的概念,这需要和客户进行沟通解释。请问有什么可复制的方法把这种定位让大家熟知,占领客户心智?
 
答:其实很多公司出来融资或者在内部宣传都会讲自己做的业务,但总有些客户认为你是做A业务,有些客户认为你是做B业务。
 
我认为To B公司,尤其做软件,它的发展曲线前半段从0-1或者从1-10是一个低斜率的线性增长,10-20阶段是一个高斜率的线性增长。这个拐点的变化在于品牌效应,服务的客户也是一个圈层,所以垂直型SaaS增长得快,就是因为垂直行业客户口碑相传的效率高。
 
To B企业如何做品牌?第一个方法,你在内部找销售给大家讲一讲公司的业务,然后让产品和技术听,听完写感受,如果内部都没理解清楚就介绍给客户,发展就会很难。
 
第二个方法你找会讲的人去做,例如埃森哲等,找一些能够接触到客户团队里面的关键人物,让他们给客户宣传一种新的思路,在公司内部从上到下慢慢渗透。
 
问题四:我们是一家做采购的 SaaS厂商,您对这个行业是否有过研究?未来会有哪些方面的投资?
 
答:采购对于下游供应商是一种销售的行为,或者与客户对接的行为。这里面有两个点值得注意。第一是天然交易,有交易属性的地方就有商机。第二是有网络效应,因为一家大企业的供应商可能有很多,不同类型的供应商也会给其他的核心企业卖产品,形成网络效应,所以赛道非常好。
 
基于此,企业要想清楚自己的产品定位。有的企业先做软件后做交易,有的企业卖货,例如京东也有一个企业采购的服务,年采购额500万以上的就可以用京东。此外,也要明确客户群体。有些客户是生产制造行业,可能要买原材料;有的企业是服务行业,需要买办公用品、订机票、订酒店等。
 
这里跨度很大,包括采购和财务。另外,采购还涉及到供应商管理,小B端的销售,中间就有很多节点需要管理,我认为这是有意思的地方。我们一直在看这个领域,也投资了很多供应链的企业。
 
问题五:我们从2015年开始专注线上考试、线上培训,然后做SaaS。您如何看待考试培训SaaS赛道?很多投资人都在问我们的壁垒到底是什么?投资人如何看待壁垒这个问题?
 
答:我认为企业培训和教育的场景很丰富,因为赛道和组织管理息息相关。需要有一套好的培养体系,并且能够标准化地输出人才,就好像军营培养士兵一样。以前这个赛道不被重视,这两年正在变化,一方面是客户意识觉醒,另一方面是厂商推动,还有已经成为社会大趋势的教育。这个赛道经历了从相对较冷到慢慢热起来的过程。
 
我认为SaaS的壁垒不在技术,而在于客户认同。如果100个客户如果都认为你的东西很强,这100个客户向他们的朋友推荐,然后传播出去,就可以省下大量费用和时间成本。
 
后面的壁垒是客户从50个变到100个、200个,如何高效管理?客户达到200个以上的公司,内部就会产生很多问题,会耗费团队很多的时间和精力,如果能把问题解决好,企业的发展效率就会很高。
 
此外从投资角度看,就是资本利润效率是否足够高,我认为这是SaaS企业更应该关注的地方。

  • 转载、采访报道:请联系李小娜(微信:dyxslxn2021);

  • 榜单、市场合作:请联系孟小新(微信:dyxsmxx)。


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